Причины текучести кадров

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью — беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

[2]

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

Читайте так же:  Оформление наследства по доверенности

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Текучесть кадров, причины и способы решения проблем текучести кадров

Текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Проще говоря, она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей».

Рисунок 1 — Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами.

Также я бы классифицировала текучесть кадров с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект — увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним

Также для некоторых организаций настоящей проблемой могут стать увольнения нового персонала по причине того, что новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства вложенные в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

1. Начнем с самого начала процесса трудоустройства — подбора. Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободную вакансию со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар со стороны рекрутера, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу со стороны претендента или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.

2. После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации. Плохая адаптация или вообще её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

3. Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.

4. Неудовлетворённость руководством — в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта я бы не ограничивала временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.

5. Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста, профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника — перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант (определитель) удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и не-мотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

6. Уход сотрудника вслед за своим коллегой, другом, подругой, женой и т.д. — также распространенное явление. Ведь человек — эмоциональное существо.

7. И наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя. Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезным будет ввести в компании, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить причину увольнения.

Методы решения проблемы

И

так, выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если причина увольнения в уровне заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения заработных плат, увеличения премиальных или другие варианты финансовой мотивации персонала.

Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 — Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, возможно необходимо ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д.

Читайте так же:  Продажа доли в паркинге

Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом.

Текучесть кадров, её причины и способы снижения.

Текучесть кадров — это совокупность увольнений работников по собственному желанию или за прогулы и прочие нарушения трудовой дисциплины.

При этом проводится анализ причин, факторов и мотивов текучести.

Причины текучести кадров:

— связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

— связанные с неудовлетворительными условиями труда и быта (тесно связаны с факторами текучести);

— связанные с нарушениями трудовой дисциплины.

Под факторами текучести кадров понимают условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия работы и т.д.).

Факторы текучести кадров по степени возможного целенаправленного влияния на них разделяют на 3 группы:

— полностью управляемые (условия труда и быта);

— частично управляемые (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

— неуправляемые (естественно — климатические факторы).

Если целенаправленно влиять на первые и вторые, можно значительно снизить текучесть. Например, предшествующий инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувства, что человек может влиять на производственные процессы. Работники более добросовестно и с большим внутренним удовлетворением выполняют ту или другую работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получают возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задачи, возможность внесения в процесс своего, нового.

Основные мотивы текучести кадров:

— низкая зарплата отдельных групп работников в связи с плохой организацией работы и производства;

— отсутствие ритмичности работы, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные дни;

— несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения;

[1]

— тяжелые и вредные условия работы;

— плохие взаимоотношения в коллективе, с администрацией;

Выявление мотивов, факторов и установления причин текучести кадров осуществляется с помощью специальной процедуры, которая выполняется работниками кадровой службы. В процедуру входят: изучение анкетных данных, беседы с работниками, которые освобождаются, а также с его товарищами, коллегами и непосредственным руководителем, результаты которых заносятся в журнал по учета увольнений.

Мероприятия по сокращению текучести кадров:

1) технико-экономические (улучшение условий работы, усовершенствование системы материального стимулирования и нормирование работы, повышение степени автоматизации работ, развитие новых форм организации работы и т.д.);

2) организационные (усовершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т.д.);

3) воспитательные (формирование у работников ответственного отношения к работе, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.);

4) социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);

5) культурно-бытовые (улучшение культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным, в первую очередь, собирать сведения о:

— общее количество работников, которые уволились;

— женщин, которые уволились;

— лица в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет;

— стажу работы менее 3 и более 10 лет;

— с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти с одного предприятия на другое обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, которые не имеют перспектив, семьи, что меньше зарабатывают и далеко живущие от места работы.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

— для создания общего портрета работников, которые увольняются (на основе данных о: пол, возраст, семейное положение, количество детей, общее и профессиональное образование, стаж, тарифный разряд, заработная плата за последние несколько месяцев);

— для изучения причин увольнения, в качестве которых могут выступать: неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условия и режим работы, заработок, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, продолжительные поездки.

На больших предприятиях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам работников, которые уволились.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Для студентов недели бывают четные, нечетные и зачетные. 9382 —

| 7426 — или читать все.

185.189.13.12 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Научные подходы к проблеме текучести кадров

Текучесть кадров: понятие, причины, виды

Определение текучести кадров разными авторами рассматривается по-разному.

Олишевский С.Е. Текучесть кадров — постоянная утечка части персонала в связи с увольнениями по собственному желанию из-за различных нарушений трудовой дисциплины и внутреннего распорядка.

Румянцева З.П. Текучесть — явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

Бутов Р. Текучесть кадров — это не только социальная и бытовая неустроенность, но и сложности самореализации или самоутверждения.

Шаталова Н.И. Текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Джуэлл Линд считал, что текучесть кадров — изменения в составе членов организации, в ходе которых одни сотрудники увольняются, а их должности занимают новые люди.

Кибанов А.Я. 1) Текучесть кадров — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта) и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин). 2) Текучесть кадров — увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины.

Энциклопедический словарь Анисимова В.М. Текучесть кадров — процесс, характеризующийся неплановым, неорганизованным и часто непредвиденным перемещением работников из одного учреждения, предприятия, фирмы в другое.

Из рассмотренных понятий наиболее полное развернутое определение текучести кадров следующее: это процесс незапланированного, неорганизованного перемещения рабочей силы, обусловленного неудовлетворенностью работника рабочим местом, условиями труда и быта или неудовлетворенностью организации конкретным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин).

Читайте так же:  Как вернуть кбм по осаго

Текучесть может быть[6]:

  • 1. Внутриорганизационная — связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
  • 2. Внешняя — между организациями, отраслями и сферами экономики.
  • 3. Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Часть работников уходит на пенсию, в декрет, в армию, часть увольняется по семейным обстоятельствам или в связи со смертью, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие [6].

Излишняя (искусственная) текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников по инициативе работодателя (наличие работающих пенсионеров, несоответствие работника занимаемой должности, преждевременный выход на пенсию), либо по инициативе работника (неудовлетворенность рабочем местом, низкая заработная плата, тяжелые условия труда и т.д.). За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов [6].

[3]

Таким образом, излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Можно выделить два вида текучести кадров — физическую и умственную [2].

Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые покидают организацию и уходят [2].

Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда [2].

Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно. Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации [13].

Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать.

У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации.

Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени. Четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве — это привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу «мозгового штурма») по выявлению и решению проблем на производстве анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение контроль [12].

Основные и главные причины ухода персонала следующие [8]:

  • 1. неконкурентоспособные ставки оплаты;
  • 2. несправедливая структура оплаты;
  • 3. нестабильные заработки;
  • 4. продолжительные или неудобные часы работы;
  • 5. плохие условия труда;
  • 6. деспотичное или неприятное руководство;
  • 7. проблемы с проездом до места работы;
  • 8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
  • 9. работа, в которой нет особой нужды;
  • 10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
  • 11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
  • 12. изменяющийся имидж организации;
  • 13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);
  • 14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

· Неконкурентоспособные ставки оплаты[8].

Провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотрить ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

· Несправедливая структура оплаты труда [8].

Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

· Нестабильные заработки [8].

Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

· Плохие условия труда [8].

Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

Провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников, которое даст полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.

Читайте так же:  Правильный алгоритм оформления акта о дисциплинарном проступке – образец при совершении работником н

· Деспотичное или неприятное руководство [8].

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

Проверить, действует ли на вашем предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать, в этом случае нужно разработать систему корпоративного обучения.

· Работа, в которой нет особой нужды[8].

Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Провести или заказать исследование мотивации ваших сотрудников для того, чтобы узнать чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

· Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов [8].

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимать адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

· Неадекватные меры по введению в должность [8].

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализировать, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

· Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании)[8].

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотреть кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам (если возможно).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумать, надо ли формировать штат конкурентам.

· Имидж компании [8].

Следует рассмотреть сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

· Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию [8].

Найти причины таких событий в вашей компании, насколько это было оправдано? Помнить, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вы вряд ли наберете квалифицированный штат специалистов.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала [14]:

  • · возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
  • · квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
  • · место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • · стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Таким образом, текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации, текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Для того чтобы снизить текучесть кадров нужно уметь контролировать движение персонала. В пункте 1.2 будет рассмотрено, как можно управлять движением персонала.

ПРИЧИНЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ И СПОСОБЫ ЕЁ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ

В данной статье рассматриваются основные причины текучести кадров, основные моменты, как избежать высокую текучесть на предприятии.

Ключевые слова

Выявление причин, естественная текучесть, увольнение персонала, пути решения, стратегии.

Анализируя текучесть рабочей силы, необходимо начать с изучения вопроса — какова цена текучести кадров для компании? Если работодателя коснулась эта проблема, нужно провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В данной статье мы подробнее рассмотрим, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Текучесть кадров можно разделить на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим подробно каждую из этих частей.

Измерение. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Правильное измерение текучести кадров позволит нам понять, имеет ли место данная проблема на предприятии.

Самая распространенная формула расчета текучести кадров имеет следующий вид:

Работников, покинувших компанию как по собственному желанию, так и по инициативе

работодателя – включают в число уволенных, кто по каким-либо причинам покинул компанию. Как правило, уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Высокая текучесть наблюдается среди низкоквалифицированных сотрудников, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена, занимающих более высокую должность. В связи с данной тенденцией следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Естественной текучестью кадров считается текучесть в пределах 3-5% от численности персонала. Немаловажную роль играет сфера деятельности и возраст организации.

Так, для молодой компании свойственна текучесть кадров 20%, для предприятий ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно, сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в компании этот коэффициент намного выше, нужно срочно предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров. Известно, чтобы избавится от проблемы, нужно выявить ее источник, а затем предпринять все вытекающие меры. Чтобы понять причину утечки кадров, для начала стоит провести исследование проблемы. Можно проводить выходное интервью-беседу с увольняющимися работниками. Главное, чтобы интервьюер был не бывшим руководителем или лицом, предоставляющим сотруднику рекомендации. Также, альтернативным вариантом может послужить анкетированный опрос, но нужно дать гарантию сотруднику, что данная процедура будет проводиться анонимно.

Читайте так же:  Как вернуть деньги с aliexpress

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

1. неверный подбор персонала. Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы;

2. неудовлетворённость руководством и его отношением. Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Большой процент текучести кадров бывает завышен в коллективе с плохой коммуникацией и плохо развитой системой стимуляции. В такой среде, как правило, работники чувствуют себя недооцененными и незначительными;

3. отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения. С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также, неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если данная компания перестает их устраивать;

4. увольнения других сотрудников. Например, слияние компаний не обходятся без увольнений. Распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала, увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников;

5. неблагоприятные условия труда. Большую часть времени люди проводят на работе, поэтому для каждого работника важно, чтобы его рабочее место было комфортным. К примеру, качественное оборудование, хорошо освещенное рабочее место намного лучше тусклых ламп и старой мебели;

6. плохая адаптация или её отсутствие. Будучи даже на испытательном сроке многие задумываются об увольнении, либо работают более длительный срок в связи с плохой адаптацией;

7. перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте. Такая практика наблюдается вне зависимости от уровня персонала. Хотя зачастую заработная плата — не первопричина. Деньги — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и не мотивированы, а низкий доход в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них имеются глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах.

Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1) нужно обеспечить качественный подбор персонала. Работодателям необходимо трудоустраивать «правильных» людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. Также, немаловажно обеспечение соискателей подробной информацией о работе и работодателе, не завышать ожидания и не обещать без надобности. Нужно применять все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника;

2) разработать программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например, курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя;

3) обеспечить причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультации с сотрудниками по рабочим вопросам не помешают, можно применить практику коллективного принятия решений. Снабжать персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах;

4) обеспечить сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни;

5) развивать конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Относитесь ко всем сотрудникам одинаково, не выделяйте без причины кого-либо. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Если проявлять заботу о сотрудниках, то они будут менее склонны покинуть организацию.

6) не заставлять работать сверхурочно или по выходным. Для большинства людей отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать и без того немногочисленные часы. При необходимости быть готовыми предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретно достигнутым результатам.

В заключении необходимо отметить, что если компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Список литературы

1. Управление персоналом организации: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2007.

2. Григорьева И. Текучесть кадров // www.bonsk.ru.

3. Каверина Ю. Почему люди уходят и что с этим делать // www.kadrovik.ru.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

4. Перцова Н. Как управлять текучестью персонала. Секрет фирмы, 2004, N 9.

Источники


  1. Андреева Ю. С. Квалификационный экзамен на присвоение статуса адвоката; Проспект — М., 2016. — 666 c.

  2. Кабинет и квартира В.И. Ленина в Кремле. Набор из 8 открыток. — М.: Изогиз, 2016. — 297 c.

  3. Теория государства и права. — М.: Статут, 2007. — 128 c.
  4. Беликова, Т.Н.; Минаева, Л.Н. Все о пенсиях; СПб: Питер, 2012. — 224 c.
  5. Мельник, В. В. Искусство речи в суде присяжных. Учебно-практическое пособие / В.В. Мельник, И.Л. Трунов. — М.: Юрайт, 2015. — 672 c.
Причины текучести кадров
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here